Neulich hat mir ein Freund im Vertrauen erzählt, dass er einmal nach einem Konflikt mit dem Chef geweint hat – heimlich, irgendwo in einem Hinterhof. Er erzählte es so, als habe er etwas Unrechtes getan. Niemand in seiner Firma durfte davon etwas mitkriegen: Er war schließlich Führungskraft. 

Irgendwie traurig, aber nachvollziehbar. Jemand, der im Job weint, gilt in der Regel als nicht belastbar. Dabei sind wir Menschen nun mal emotionale Wesen und das Menschsein geben wir nicht an der Unternehmensschwelle ab. 

Zu weinen, ist ein offensichtlicher emotionaler Ausdruck, der zugegebenermaßen nicht allzu oft zu beobachten ist in einem Unternehmen. Aber Traurigkeit, Wut, Freude oder Scham können bei Führungskräften und Mitarbeitenden auch gegeben sein, ohne dass Kollegen und Kolleginnen oder Vorgesetzte es wahrnehmen – und dennoch beeinflussen solche Emotionen das Denken und Handeln. Wenn man zum Beispiel wieder nicht eingebunden wurde, obgleich es ausgemacht war, wird die nächste Mail des Kollegen aus Ärger einfach ignoriert. 

Es ist erstaunlich, wie häufig bei Veränderungsprozessen die Tatsache ausgeblendet wird, dass Menschen keine Maschinen sind. Sie haben Ängste, Zweifel, Hoffnungen. Sie wollen zum Beispiel verstehen, warum sie sich verändern sollen, und sie wollen gesehen werden – mit ihren Bedürfnissen, Unsicherheiten, Ideen. Doch genau das wird in der Hektik des operativen Geschäfts oft vernachlässigt. 

Emotionen im Change-Prozess zu berücksichtigen, ist anstrengend. Es kostet Zeit, es erfordert Empathie, und ja, es kann auch Konflikte mit sich bringen. Denn wenn Menschen sich übergangen fühlen oder Veränderungen als ungerecht empfinden, reagieren sie nicht rational, sondern emotional – mit Frust, Wut oder Rückzug. 

Ich habe erlebt, wie kraftvoll es sein kann, wenn Menschen sich in Veränderungsprozesse eingebunden fühlen. Wenn sie nicht nur informiert, sondern gehört werden. Wenn es echten Dialog gibt, wenn Ängste nicht kleingeredet, sondern ernst genommen werden. Dann entsteht nicht nur Akzeptanz – sondern echte Motivation, den Wandel mitzugestalten. 

Change und die menschliche Psyche – das ist kein weiches „Nice-to- have“, sondern eine zentrale Voraussetzung für den Erfolg. Letztlich ist es für mich eine Frage des Respekts und der Empathie: Kann ich mich – beispielsweise als verantwortlicher Manager – in den Mitarbeitenden hineinversetzen, der bald in einer neuen Abteilung arbeiten soll? Wie würde ich mich fühlen, wenn ich über die Versetzung einfach nur per Mail informiert werden würde? 

Womöglich wäre ich sauer und hätte keine Lust mehr, richtig Gas zu geben.  

Jan C. Weilbacher